Этот текст немного не про себя, как предыдущие, хотя может ли человек написать что-то совсем не про себя...
На одном умном форуме вчера обсуждали опыт внедрения достаточно крутой системы с точки зрения руководителей высшего звена и, в частности, вопрос - какое количество руководителей среднего и нижнего звена вашей компании считают, что вводимая система им только мешает? И я вот задумалась, а почему вообще так происходит, что система, которая реально может помочь организовать работу подразделения и сделать ее не только более управляемой, но и прозрачной, воспринимается людьми в штыки. На поверхности, конечно же, страх перед всем новым и нежелание перемен, а также слабая вовлечённость людей в процесс, когда нанимается эксперт, который выдает готовые решения для подразделений вместо того, чтобы искать наиболее удобное вместе с руководителем подразделения, исходя из особенностей и конкретных задач. Мысль, которая затем пришла в голову, абсолютно банальна, но дело ещё и в системе мотивации, которую компания реализует. Не в той, которая регламентирована и прописана в куче документов, а в той которая реально воплощается. Прописано может быть, что выполнение определенных задач больше, чем на X%, приводит к увеличению премии на определенный коэффициент, но также установлено, что размер премии не может превышать N% оклада, а выполнение показателей меньше, чем на Y%, автоматически обнуляет ее размер. Вот и получилось, что ограничений у премии больше, чем возможностей роста, а если ещё она используется для "возврата неприятных трат работодателя", как-то доплата за вредность условий труда, излишние больничные, штрафы за любые нарушения и т.п. (незаконно только на первый взгляд, в реальности размер премии никаким законом не регламентируется), то в итоге премия, которая должна по задумке и в изначальном описании мотивировать, через какое-то время превращается в демотивацию, потому что из нее слишком многое вычитается. Сотрудник рано или поздно приходит к плачевному заключению, что "сколько не работай, все равно что-нибудь отнимут". И получается, что на бумаге мотивация есть, а сотрудники не замотивированны совсем. Конечно, такие ситуации не везде и не всегда, но они есть и они не единичны. Почему в российском, а может и не только в российском, бизнесе порой мотивация ближе к кнуту, чем к прянику, а то и вовсе без пряника, пусть разбирается бизнес.
А я вот задумалась, что мы к таким кривым схемам привыкаем порой с самого детства, ведь, если у тебя плохая оценка, как у половины класса, то "а меня мой ребенок интересует, а не все", а если хорошая, но не отличная, то "у Ивановых дочка пятерку получила". В итоге как мы сами себя мотивируем? Умеем ли мы себя хвалить и награждать, а не ругать и наказывать? Что у нас получается лучше?
Про себя могу сказать абсолютно точно, что критиковать себя мне, к сожалению, гораздо легче, чем хвалить, да и похвала частенько очень близка к критике, типа, "здорово получилось, молодец, но, если бы постаралась ещё чуть-чуть, то могла бы сделать ещё лучше". По своему опыту могу сказать, что надо к себе быть добрее ☺
На одном умном форуме вчера обсуждали опыт внедрения достаточно крутой системы с точки зрения руководителей высшего звена и, в частности, вопрос - какое количество руководителей среднего и нижнего звена вашей компании считают, что вводимая система им только мешает? И я вот задумалась, а почему вообще так происходит, что система, которая реально может помочь организовать работу подразделения и сделать ее не только более управляемой, но и прозрачной, воспринимается людьми в штыки. На поверхности, конечно же, страх перед всем новым и нежелание перемен, а также слабая вовлечённость людей в процесс, когда нанимается эксперт, который выдает готовые решения для подразделений вместо того, чтобы искать наиболее удобное вместе с руководителем подразделения, исходя из особенностей и конкретных задач. Мысль, которая затем пришла в голову, абсолютно банальна, но дело ещё и в системе мотивации, которую компания реализует. Не в той, которая регламентирована и прописана в куче документов, а в той которая реально воплощается. Прописано может быть, что выполнение определенных задач больше, чем на X%, приводит к увеличению премии на определенный коэффициент, но также установлено, что размер премии не может превышать N% оклада, а выполнение показателей меньше, чем на Y%, автоматически обнуляет ее размер. Вот и получилось, что ограничений у премии больше, чем возможностей роста, а если ещё она используется для "возврата неприятных трат работодателя", как-то доплата за вредность условий труда, излишние больничные, штрафы за любые нарушения и т.п. (незаконно только на первый взгляд, в реальности размер премии никаким законом не регламентируется), то в итоге премия, которая должна по задумке и в изначальном описании мотивировать, через какое-то время превращается в демотивацию, потому что из нее слишком многое вычитается. Сотрудник рано или поздно приходит к плачевному заключению, что "сколько не работай, все равно что-нибудь отнимут". И получается, что на бумаге мотивация есть, а сотрудники не замотивированны совсем. Конечно, такие ситуации не везде и не всегда, но они есть и они не единичны. Почему в российском, а может и не только в российском, бизнесе порой мотивация ближе к кнуту, чем к прянику, а то и вовсе без пряника, пусть разбирается бизнес.
А я вот задумалась, что мы к таким кривым схемам привыкаем порой с самого детства, ведь, если у тебя плохая оценка, как у половины класса, то "а меня мой ребенок интересует, а не все", а если хорошая, но не отличная, то "у Ивановых дочка пятерку получила". В итоге как мы сами себя мотивируем? Умеем ли мы себя хвалить и награждать, а не ругать и наказывать? Что у нас получается лучше?
Про себя могу сказать абсолютно точно, что критиковать себя мне, к сожалению, гораздо легче, чем хвалить, да и похвала частенько очень близка к критике, типа, "здорово получилось, молодец, но, если бы постаралась ещё чуть-чуть, то могла бы сделать ещё лучше". По своему опыту могу сказать, что надо к себе быть добрее ☺
Комментариев нет:
Отправить комментарий